上海服裝制衣人臺

　　過去一年里，女裝品牌broadcast:播(以下簡稱“播”牌)的銷售額增長了20%，上海服裝制衣人臺但銷售終端的數(shù)量卻只增加了10個左右。


　　大部分的銷售增長來自單店業(yè)績的增長。上海日播服飾集團董事、broadcast:播設計總監(jiān)王陶告訴記者，目前“播”牌在全國有760家門店和商場專柜，而去年的這一數(shù)字是750家左右，“其中包括了一部分關店和新開店的替代”。


　　2012年，“播”牌的銷售額為22億元，比上一年增長了25%。在梳理了自身經(jīng)營管理能力的現(xiàn)狀后，公司決定暫緩擴大規(guī)模，將重點放在優(yōu)化庫存和優(yōu)化客戶服務上。在這樣的策略下，“播”牌在2013年里的平均單店業(yè)績增加了15%。


　　比如與大代理商合作開展的供應商管理庫存(Vender Managed Inventory，簡稱VMI)就是“播”牌去年開始重點投入的舉措之一。VMI是由供應商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應，降低供需雙方庫存成本的一種供應鏈管理手段。簡單地說，在實行VMI之后，原本根據(jù)代理商下訂單數(shù)量而生產(chǎn)的模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩滔?0件訂單時，上海服裝制衣人臺“播”牌只先給到7件貨品，另外3件根據(jù)市場反饋再做后續(xù)的應時調(diào)整。






　　由于“播”牌多年來執(zhí)行的一直是品牌代理制，主要的市場銷售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司對這些信息的獲得有一定的滯后性，因此在合理管控庫存和市場這件事上，這家公司不得不投入足夠的重視。目前，“播”牌90%的銷售額來自于全國50多個代理商，品牌公司直營的銷售比重只有10%。這些代理商中，有約60%都與“播”牌有8年以上的合作關系。


　　8年前，“播”牌還只是一個年銷售額2億元的小眾設計女裝品牌，在全國的銷售網(wǎng)點100多個。2004年，因為原本的設計總監(jiān)離職，日播服飾集團董事長王衛(wèi)東找到王陶擔任新的設計總監(jiān)。王陶那時剛剛回國，她有多年在日本和英國生活工作的經(jīng)歷，之前是英國Rebel Belle London的首席設計師。


　　王陶上任后，憑借自己的理解設計了第一批“新款”。但由于與“播”牌原本的“田園風”款式差異巨大，很多代理商的買手在訂貨會上拒絕下單。在巨大的壓力下，王衛(wèi)東與王陶同客戶商定了以70%新款搭配30%舊款的折中方案。結(jié)果，新款在當季的銷售表現(xiàn)遠遠超過舊款，這讓王陶意識到“消費者對時尚的敏感度其實要超過零售商”。


　　這也讓她確立了為品牌重新定位的決心—根據(jù)自己生活工作的經(jīng)驗，她把目標消費群定位在喜歡文藝的都市女性?！暗珡囊婚_始，我就決定把‘播’牌做成市場性品牌，而不是一個單純的設計師品牌。”王陶說，從她自己以及周圍朋友的需求來看，她們在生活中有很多需要衣服的場合以應對不同的社會角色，比如工作、周末、社交、聚會等，同一個人在不同場景下的衣著風格可能并不統(tǒng)一，因此一個品牌從滿足消費需求的角度來說，也沒有必要一直堅持同一種設計風格。


　　這樣的設計思路為“播”牌打開了市場，擴大了銷售面。2008年底，設計總監(jiān)王陶兼任了“播”牌的總經(jīng)理職務，從管理單品設計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥放圃O計，上海服裝制衣人臺并負責對代理商的管理和服務。


　　隨著業(yè)務范圍和銷售規(guī)模的擴大，對品牌公司而言，進行商品流通管理的復雜度也逐步增加。


　　在服裝零售行業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品在價值鏈上的流通模式不同，主要有三種不同類型的公司。一類是以瑪莎(Marks & Spencer)為代表的自有渠道零售商，主要從事品牌管理和終端銷售 第二類是以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的自有品牌零售商，與前者相比，還會自行進行產(chǎn)品設計開發(fā) 另一類則是以耐克、阿迪達斯為代表的品牌商，只負責產(chǎn)品的設計開發(fā)和品牌管理，而將終端銷售交給代理商?！斑@幾種類型中，由于供應鏈各個環(huán)節(jié)對動態(tài)信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理經(jīng)銷模式最容易出現(xiàn)庫存問題。”凱捷咨詢戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型業(yè)務總監(jiān)韋瑋說。


　　為了最大程度上規(guī)避庫存問題，“播”牌采取的策略是對經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量不制定過于激進的目標，而是希望通過后期追單來加大銷售?！叭绻晃兜劁佖浗o代理商以提高銷售，若貨品無法被消化，不管積壓在哪個環(huán)節(jié)，最終傷害的還是品牌的整體利益?！蓖跆照f。


　　在庫存管理方面，“播”牌沒有任何“一刀切”的政策，比如雖然對代理商訂貨設置了“買斷折扣”和“退貨折扣”，以及10%的退貨率，但在代理商的經(jīng)營出現(xiàn)波動時，品牌會投入資源幫助代理商一起及時解決商品周轉(zhuǎn)。而在培養(yǎng)新客戶和幫助老客戶擴大經(jīng)營規(guī)模時，品牌也會給予充足的推廣支持和更高的退貨率。王陶稱，這些策略讓“播”牌這些年的整體庫存都保持在10%以下。


　　日播服飾集團將“播”牌的生產(chǎn)與供應鏈集中在一家名為日播至美服飾制造的子公司里，生產(chǎn)環(huán)節(jié)里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工廠補充供應鏈的靈活性—2012年，品牌遇到了產(chǎn)能不足、無法應對代理商追單的問題，這讓公司進一步開始重視供應鏈能力。目前，“播”牌一年會進行4季訂貨會，供應鏈周期根據(jù)商品所涉及面料和工藝的不同，最短20天，最長4個月。


　　然而，在為“播”牌設計開發(fā)商品時，王陶至今還“不看市場數(shù)據(jù)”?！霸缒晔亲鳛樵O計師沒有這方面的意識和習慣，現(xiàn)在則是覺得沒有很好的去分析數(shù)據(jù)的方法，即使有得到這些數(shù)據(jù)的能力，”王陶說，“一件衣服不能成交會有很多原因，但目前我們能得到的數(shù)據(jù)還都無法體現(xiàn)出交易沒能完成的背后的真實原因。”


　　比如公司在一年4次的訂貨會上也會設置“提意見”的環(huán)節(jié)，代理商通常傳遞的都是那些一線導購員們“自己的語言”—賣得不好的商品常常被歸納為“這款顯老”和“這款版型不好”，但在王陶看來，很多銷售結(jié)果可能僅僅是因為陳列搭配問題，也可能是由于新款的上市時間安排不合理而造成的，但來自代理商的銷售數(shù)據(jù)反饋卻不能提供更多關于季節(jié)因素、價格因素等的分析參考。


　　王陶說，現(xiàn)在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市場悟性。比如公司得到的反饋是品牌在河南南陽、浙江瑞安以及山東煙臺和濟南都賣得很好，但事實上這些市場的可對比性并不大 而對于VIP消費者的回饋機制，也主要由當?shù)卮砩套孕袥Q定。而從品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商經(jīng)營規(guī)模和范圍擴大的情況下，在設計開發(fā)商品時控制好款型的種類和通用性。


　　在服飾行業(yè)，由于行業(yè)集中度太低，也很難通過系統(tǒng)的經(jīng)銷商管理培訓來提高銷售能力，許多服飾企業(yè)都會選擇進一步擴大銷售網(wǎng)絡規(guī)模來獲得財務增長。韋瑋認為，從品牌商的角度來看，采用代理制模式最大程度上降低了銷售渠道建設和終端管理的成本，“但由于品牌商很少介入運營管理，相應地，從渠道得到市場信息反饋來優(yōu)化商品開發(fā)、優(yōu)化客戶體驗的能力也會有所不足。”


　　主要采用代理制的模式，上海服裝制衣人臺讓“播”牌在開發(fā)電子商務渠道時也有所顧慮?！拔覀兛梢钥吹绞袌鲈诎l(fā)生變化，但作為品牌商，我們還沒有找到和代理商很好合作的新模式?！蓖跆照f。和所有的零售企業(yè)一樣，“播”牌也在考慮如何應對“消費者跑去網(wǎng)上消費”的趨勢，“一個思路是，一個區(qū)域內(nèi)的客人，不管是在線上還是線下產(chǎn)生的消費行為，都由這個區(qū)域的代理商所負責。但在具體的激勵機制和利益分配上，我們還沒有想到很好的變革方式。”


　　現(xiàn)在，從VMI(供應商管理庫存)開始，王陶希望“播”牌與代理商的合作方式能夠進入到更為高效和規(guī)范化的層面，將供應鏈和價值鏈上的信息加以整合。上海服裝制衣人臺并且從品牌商的角度，進一步加強品牌對終端消費者的號召力，為未來能夠形成線上線下一體化打好品牌基礎。




據(jù)美國媒體報道，運動服裝品牌的競爭上已不具備本土優(yōu)勢。上海服裝制衣人臺在歐洲，耐克的銷售情況優(yōu)于